大王椰董事长顾国良：以用户思维为导向的“2+1”产品战略构想

“变”从来都是企业发展的黄金定律，战略因需根据不同阶段的发展而有所改变，从而让企业伴随着中国的崛起、消费人群的升级而顺势起飞。

2017作为板材行业转型升级关键的一年，大王椰作为板材行业的领军企业，同样也在“变”——“过去的容器容不下未来，大王椰要突破很多的边界。唯一的变法就是要敢于自我否定，要不断地变革、敢于改变，只有这样大王椰的未来才能更加勇敢地走新的道路”。大王椰董事长顾国良如是说。

适者生存已经不够，变者才有机会永存，顾国良深谙此理。在面向2017年开局之年的大王椰全国核心经销商头脑风暴会议上，顾国良首次向市场公开大王椰“2+1”产品战略，瞬间点燃与会经销商的热情，足以可见大王椰的合作伙伴对此首面世的“2+1”战略的高度认可。

大王椰“2+1”产品战略究竟有何内涵？它为何能点燃沸点呢？又将在市场发挥着怎样的作用呢？

一、从制造思维到用户思维，大王椰“2+1”产品战略大布局

板材行业是一个再传统不过的制造行业，当建材家居各行各业都吹响线上电商对线下实体门店发起强烈冲击的信号之际，板材行业算是为数不多能够让线下实体门店安然于心的市场之一。其原因就在于运输物流及半成品的属性决定了在线上电商这一块的滞后性。

由此，就近取材从某种程度而言，往往意味着成本的降低；从经销商、消费者层面来讲，当地木材，他们也更愿意主推、接受。这就意味着板材行业产品有着区域性特征，每个省有每个省的适应性，有的甚至是同一个省，南区与北区也有着显著的差异。以湖北市场为例，湖北个别地区像宜昌地区，它是以杉木为主，马六甲可能很少，量也有，但很少；鄂东地区（像黄石、黄冈、咸宁地区，包括武汉）可能马六甲、杉木又是一半一半的情况；但是鄂西北，像石堰、恩施、襄阳这一带的话，它可能又有一些桐木，桐木能销售一点，因为是接近河南的地方。

面对消费需求的多元化，如果仅仅停留在传统的制造思维，统一由公司生产制造厂生产，对生产排期及库存管理提出了严峻的挑战。这正是大王椰集团总部目前所遇到的一个症结，以此将产品推向市场时，成本+物流的价格往往会比同行更高一些，一定程度上影响了大王椰产品在市场中的竞争力。

为此，大王椰董事长顾国良突破传统制造的固有思维，改变研发环境和创新机制，以用户需求为导向推行“2+1”产品战略——通过成立产品研发部门对市场多元需求进行全国通盘的研究，主动差异化与创新，以此开发适应区域共性的产品“1” ，开发适应客户个性的产品“1” 。虽然名称叫法上称为“+1”，更广泛意义来说，是“+N”，以此提高大王椰产品的灵活性和适应性，降低成本的同时为产品在市场中的竞争力加码。

二、始终视品质为产品第一生命力，好产品支撑有品德的企业

事实上，对于多元需求，从2011年之后早已在行业内流行当地贴牌加工的现象，品牌标贴满天飞的乱象，曾是顾国良推行“2+1”产品战略的顾虑所在。为此大王椰在众多品牌在市场无法辨真假的情况下，成为行业独树一帜的“清流”——每一张板材都源自于大王椰总部生产工厂，从源头确保每一张板材的品质、环保，让市场的消费者买得安心、放心，也是众多消费者在众多品牌之中选择大王椰的关键要素。

始自今年，顾国良对于看似远落后于同行的“2+1”战略布局，与其说是适应消费者需求，更不如说是他在品牌运营管理的足够自信，无论是大王椰自身的工厂乃至于合作伙伴，他无不对其提出更高的品质要求——大王椰是要“做一个有品德的企业”。当企业的员工自上而下都饱含着这样一种情怀，投射到产品创新和用户运营上，则自然形成一种企业发展的内生驱动力。

板材产品作为基材，与消费者家装相伴，大王椰希冀每一张板材都能让消费者住得安心。所以，他宁愿制造产品的成本再高一点，也不愿意通过牺牲产品的品质、环保为代价去换取市场的差价。这是他的底线，也是大王椰产品的生命线。

在他的观念里，制造企业的根本只有一个，就是产品，产品就是核心竞争力，就是第一发展力。当然销售、渠道都需要去做，需要与时俱进，需要拥抱变化。但是有了好产品作为营销的支撑，才能让大王椰有更好的营销成果。

所以，“2+1”产品战略的背后，虽然生产方式发生了改变，但把产品做好的动力、本质，没有改变。从某种程度而言，它是顾国良企业家本人的境界，本人的信念——“大王椰要做一个有品德的企业”。这也绝不是一句空话、一句套话，是植入到大王椰研发生产制造体系的基因，也是对合作伙伴的“死命令”，不是“既可以这样，也可以那样”，而是“必须这样”。

源于植根于每一大王椰人内心的仁爱之心、品德之心，有理由相信，“做一个有品德的企业”——顾国良和他率领的大王椰集团坚守着一颗信守产品品质的初心，而且随着时间的积淀，将越发坚如磐石。